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승진이 항상 최고의 보상은 아닙니다 (Promotion Isn't Always the Best Reward)
Updated: Oct 20
승진이 항상 최고의 보상은 아닙니다
Promotion Isn't Always the Best Reward
부제: 직급을 올리는 HR에서 사람의 가치를 키우는 HR로
“이번에 부장으로 승진시켜 주시면 더 열심히 하겠습니다.”
“축하합니다! 이제 팀장으로 승진하셨으니 팀원 12명을 관리하고, 채용도 책임지고, 실적도 올리셔야 합니다. 그런데 연봉 인상은 다음 평가 때 검토하겠습니다.”
첫 번째 말은 직원의 기대이고, 두 번째 말은 승진을 둘러싼 현실을 풍자한 대화입니다. 승진은 분명 기쁜 일입니다. 직급이 올라가고, 보수가 인상되며, 조직에서 더 큰 영향력을 행사할 기회가 생깁니다. 그러나 승진했다고 모든 직원이 행복해지는 것은 아닙니다. 어떤 직원에게 승진은 성장의 기회이지만, 다른 직원에게는 원하지 않았던 업무와 스트레스가 추가되는 시작일 수 있습니다.
미국 기업의 HR이 이제 진지하게 고민해야 할 질문이 있습니다.
“우리는 직원을 성장시키고 있습니까, 아니면 직급만 올려 주고 있습니까?”
1. 승진이 보상이 되는 순간, 승진하지 못하는 사람은 패자가 됩니다
전통적인 기업의 경력 경로는 단순합니다. 사원에서 대리, 과장, 차장, 부장으로 올라갑니다. 미국 기업에서도 Individual Contributor에서 Manager, Director, Vice President로 올라가는 수직적 경력 경로가 오랫동안 성공의 상징이었습니다.
문제는 모든 직원이 같은 방향으로 성장하고 싶어 하는 것은 아니라는 데 있습니다.
탁월한 엔지니어가 있다고 가정해 보겠습니다. 그는 복잡한 문제를 해결하고, 제품의 품질을 높이며, 후배들에게 기술을 전수하는 데 큰 보람을 느낍니다. 그런데 회사는 그를 인정한다는 의미로 엔지니어링 매니저로 승진시킵니다. 이제 그는 기술 문제를 직접 해결할 시간보다 회의, 인사평가, 갈등 조정, 인력 배치에 더 많은 시간을 써야 합니다.
그 결과는 어떨까요? 회사는 훌륭한 엔지니어 한 명을 잃고, 아직 준비되지 않은 관리자를 얻을 수 있습니다.
물론 관리자가 되는 것이 잘못은 아닙니다. 문제는 전문성을 발휘하는 길보다 사람을 관리하는 길만 더 높은 가치로 인정하는 구조입니다.
승진을 유일한 성공 기준으로 만들면 세 가지 문제가 발생합니다.
첫째, 관리자가 되고 싶지 않은 전문가가 불리해집니다. 둘째, 관리 역량이 충분히 검증되지 않은 직원이 승진할 수 있습니다. 셋째, 승진할 자리가 부족한 조직에서는 뛰어난 직원도 성장할 기회를 잃습니다.
결국 직원은 자신의 역량을 키우는 대신, 승진에 유리한 정치적 관계나 가시적인 성과에 집중할 수 있습니다.
2. 성공 사례: Google이 보여 준 또 다른 성장의 길
Google의 사례는 승진 이외의 성장 기회가 왜 중요한지 보여 줍니다.
Google은 엔지니어가 관리자가 되지 않고도 전문성을 발전시키고 더 넓은 영향력을 발휘할 수 있도록 기술 직군의 경력 단계와 기대 역량을 구체화해 왔습니다. 시니어 엔지니어는 단순히 코드를 많이 작성하는 사람이 아니라, 기술적 의사결정에 기여하고 다른 엔지니어를 멘토링하며 조직 전체의 기술 수준을 높이는 역할을 할 수 있습니다.
Google의 관리자 개발 프로그램인 Project Oxygen을 다룬 Harvard Business Review의 사례에서도 흥미로운 점을 발견할 수 있습니다. 한 엔지니어링 관리자는 관리자 교육과 피드백을 통해 팀원의 경력 개발을 돕는 일이 자신의 핵심 업무라는 사실을 깨닫고, 팀원들이 성장할 기회를 찾는 데 상당한 시간을 투자했습니다.
여기서 중요한 교훈은 단순히 승진을 많이 시켜 주는 것이 아닙니다. 직원이 현재 직급에 머물더라도 더 큰 전문성, 영향력, 자율성을 가질 수 있도록 경력을 설계하는 것입니다.
예를 들어 미국 내 한인 제조기업은 다음과 같은 경력 경로를 설계할 수 있습니다.
전문가 경로(Individual Contributor): Senior Specialist → Principal Specialist → Technical Fellow
관리자 경로(Management): Supervisor → Manager → Director
두 경로 모두 난도가 높은 역할과 더 큰 책임을 갖도록 설계하고, 역량과 사업 기여도에 맞춰 보상할 수 있습니다. 전문가는 전문성을 통해, 관리자는 조직과 사람을 통해 성과를 창출합니다. 두 역할은 다르지만 어느 한쪽이 반드시 우월한 것은 아닙니다.
3. 실패 사례: 승진이라는 이름으로 일을 더 얹어 주는 회사
다음은 특정 기업의 실제 사건을 재현한 것이 아니라, 미국 내 한인 기업에서 발생할 수 있는 상황을 바탕으로 구성한 가상 사례입니다.
한 직원이 5년 동안 영업 실적을 꾸준히 높여 Sales Manager로 승진했습니다. 그러나 승진 후에도 기존 고객을 계속 담당해야 했고, 여기에 팀원 관리, 채용, 실적 보고, 본사 회의까지 추가됐습니다. 보상은 소폭 인상됐지만 업무량은 크게 늘었습니다. 팀원 관리에 필요한 교육이나 인력 지원도 충분하지 않았습니다.
6개월 뒤, 그는 지쳐 가기 시작했습니다. 회사는 “승진시켜 줬는데 왜 불만이 많은가?”라고 생각했습니다. 직원은 “승진한 뒤에도 예전 일을 내려놓지 못했는데, 새로운 책임만 늘어났다”고 느꼈습니다. 결국 그는 경쟁사로 이직했습니다.
이 사례의 핵심은 승진 자체가 아니라 승진을 설계하는 방식에 있습니다.
승진은 직함을 바꾸는 행정 절차가 아닙니다. 역할, 권한, 책임, 보상, 지원 체계를 함께 바꾸는 인사 의사결정입니다. 새로운 역할을 부여하면서 이전 업무를 그대로 유지한다면, 그것은 성장 기회가 아니라 업무의 누적일 수 있습니다.
특히 한국 본사의 직급 체계를 미국 법인에 그대로 적용하는 기업은 주의해야 합니다. 한국에서는 직급 상승이 중요한 인정의 표현일 수 있지만, 미국 직원은 실제 업무 범위, 의사결정 권한, 보상, 경력 개발 기회를 더 직접적으로 따져 볼 수 있습니다. 물론 개인마다 다르므로 국적만으로 선호를 단정해서는 안 됩니다.
4. 최신 연구가 말하는 승진의 대가
승진을 원하는 직원이 많다는 사실과 승진이 언제나 최선의 보상이라는 주장은 서로 다릅니다.
SHRM이 2025년 미국 근로자 2,200명 이상을 조사한 The Price of Success 연구에서는 경력 발전의 이점과 함께 그 과정에서 치르는 대가도 확인됐습니다. 조사 대상자의 약 절반이 경력 발전 과정에서 정신적·신체적 건강에 부정적인 영향을 경험했다고 보고했습니다.
또한 직급이 높아질수록 우선순위도 달라지는 경향이 나타났습니다. 개별 기여자 단계에서는 보상과 일·생활 균형이 중요한 고려 사항이었지만, 관리자와 디렉터 이상 단계에서는 전문성 개발, 리더십 기회, 영향력의 중요성이 상대적으로 커졌습니다.
이는 모든 직원에게 동일한 보상이나 경력 경로를 제시하는 것이 최선은 아니라는 점을 시사합니다.
어떤 직원에게는 승진과 연봉 인상이 가장 좋은 보상입니다. 다른 직원에게는 전문 교육, 중요한 프로젝트 참여, 유연근무, 더 큰 자율성, 전문성을 인정하는 직함이 더 큰 동기가 될 수 있습니다. 중요한 것은 HR이 직원의 희망을 미리 추측하는 것이 아니라 직접 대화하고 확인하는 것입니다.
5. 그렇다면 무엇으로 보상해야 할까요?
— Beyond Promotionnity — 더 큰 기회를 제공하십시오
새로운 제품 개발, 전략 프로젝트, 글로벌 업무, 핵심 고객 담당 등은 직급이 바뀌지 않아도 직원의 경험과 시장 가치를 높일 수 있습니다. 다만 기회가 특정 직원에게만 편중되지 않도록 선정 기준을 투명하게 해야 합니다.
④ Autonomy — 자율성과 의사결정 권한
능력 있는 직원에게는 모든 일을 일일이 승인받지 않고도 결정할 수 있는 권한이 중요할 수 있습니다. 업무 방식과 일정에 대한 합리적인 자율성도 가치 있는 보상입니다.
⑤ Recognition — 기여를 제대로 인정하십시오
공식적인 감사, 경영진 앞에서의 성과 발표, 동료의 인정, 전문성에 대한 신뢰는 직원이 자신의 기여를 체감하도록 도울 수 있습니다. 다만 인정이 공정한 급여와 적절한 인력을 대신해서는 안 됩니다.
6. 미국 내 한인 기업이 당장 적용할 수 있는 5가지
경력 대화(Career Conversation)를 정례화하십시오. 연말 평가 때만 묻지 말고 분기별로 직원에게 어떤 성장을 원하는지 확인하십시오.
전문가 경로와 관리자 경로를 함께 설계하십시오. 사람을 잘 관리하는 능력과 전문성을 깊게 발전시키는 능력을 모두 인정하십시오.
승진 기준을 사전에 공개하십시오. 필요한 역량, 성과 수준, 의사결정 권한, 승진 후 기대 역할을 명확히 하십시오.
승진 후 업무를 재설계하십시오. 새로운 책임을 부여할 때 기존 업무 중 무엇을 넘기거나 줄일 것인지 결정하십시오.
보상의 효과를 측정하십시오. 승진 건수만 보지 말고 핵심인재 유지율, 내부 이동, 직원 몰입도, 승진 후 성과, 승진자의 이탈률을 함께 살펴보십시오.
HR은 다음 질문도 던져야 합니다. 승진하지 않은 우수 직원이 회사에서 계속 성장할 수 있습니까? 관리자가 되고 싶지 않은 전문가도 장기적으로 높은 보상을 받을 수 있습니까? 승진한 직원에게 새로운 책임을 수행할 자원과 권한을 주고 있습니까?
이 질문에 자신 있게 답할 수 있다면, 그 회사는 단순히 직급을 운영하는 조직을 넘어 경력을 설계하는 조직으로 나아가고 있는 것입니다.
결론: 승진보다 중요한 것은 성장입니다
승진은 훌륭한 보상일 수 있습니다. 그러나 직원이 원하지 않는 역할을 부여하거나, 보상 없이 책임만 늘리거나, 전문가의 가치를 관리자 직함으로만 판단한다면 승진은 축하할 일이 아니라 고민해야 할 일이 됩니다.
기업의 목표는 모든 직원을 관리자로 만드는 것이 아닙니다. 각 직원이 자신의 강점을 발휘하고, 더 높은 가치를 창출하며, 그 기여에 걸맞은 보상을 받도록 돕는 것입니다.
미국 내 한인 기업의 CEO와 HR 리더에게 필요한 질문은 이제 바뀌어야 합니다.
“누구를 승진시킬 것인가?”에서 한 걸음 더 나아가,
“이 직원이 더 성장하기 위해 정말 필요한 것은 무엇입니까?”
그 답이 승진일 수도 있습니다. 더 높은 보상일 수도 있고, 전문성 개발이나 새로운 기회일 수도 있습니다.
좋은 HR은 사람을 위로 올리는 데 그치지 않습니다. 사람이 자신의 강점을 가장 크게 발휘할 수 있는 방향으로 성장하도록 돕습니다.
Promotion is one form of recognition. Growth is the real reward.
영어 요약은 기존 30줄 버전을 그대로 사용하시면 됩니다. 한국어 칼럼의 문장 종결을 존댓말로 통일하면서도 독자에게 직접 말을 거는 듯한 자연스러운 어조를 유지했습니다.
Promotion is one form of recognition. Growth is the real reward.
30 Executive Summary
Promotion is often viewed as the ultimate symbol of career success.
However, not every employee wants to become a manager.
Some professionals prefer to deepen their expertise rather than supervise people.
Promoting an excellent individual contributor into management can weaken both roles.
Companies should not treat managerial promotion as the only path to career growth.
A promotion should represent a meaningful change in responsibility, authority, and compensation.
Simply adding duties to an employee's workload is not genuine career development.
Employees may become frustrated when promotions bring more stress without adequate support.
Google provides an example of developing technical careers beyond traditional management roles.
Senior engineers can create value through technical leadership, mentoring, and broader organizational influence.
oogle's Project Oxygen also illustrates the importance of helping managers develop their team members.
Career growth can occur even when an employee's formal title remains unchanged.
A hypothetical sales management case illustrates the risks of poorly designed promotions.
The employee receives a new title but retains previous duties while taking on additional responsibilities.
Without resources, authority, or appropriate compensation, the promotion may accelerate burnout and turnover.
SHRM's 2025 research found that nearly half of surveyed workers experienced negative mental or physical health effects during career progression.
Employees' priorities also change as they advance professionally.
Compensation, work-life balance, professional development, and leadership opportunities can all influence career decisions.
HR should ask employees what kind of growth they actually want.
First, provide fair and transparent compensation aligned with responsibilities and contributions.
Second, establish professional career paths alongside management career paths.
Third, offer challenging projects, global assignments, and opportunities to build new skills.
Fourth, recognize autonomy and decision-making authority as meaningful forms of growth.
Fifth, recognize contributions publicly and consistently.
Recognition, however, should never substitute for fair pay or adequate staffing.
Korean-owned companies in the United States should avoid automatically transferring headquarters' promotion practices to local operations.
They should clarify promotion criteria, post-promotion expectations, and available support.
HR should measure retention, engagement, internal mobility, and post-promotion performance—not just promotion counts.
The goal is not to promote everyone but to help every employee create greater value through their strengths.
Promotion is one form of recognition. Growth is the real reward.
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